――eAに入社する前のご経歴を教えてください。

大学時代に結成したバンドでメジャーデビューし、活動していました。バンド解散後はフリーターや派遣社員をしながらバンドのライブ動画を撮影・編集・配信するサイトを立ち上げたところ、前職の社長に声をかけていただき、入社しました。そこでWeb制作を始めとした、印刷物や映像などのクリエイティブ制作に携わりました。その間にデータに関わる仕事に興味を持ち始め、転職エージェントさんの紹介でeAを知りました。

――eA入社の決め手になったポイントはどのようなところですか？

データを扱う事業を長く展開していて、リセラーとしても多くの契約数を持っているということで、日本のデータビジネスの最先端を経験できると考えました。

米大手企業であるGoogle社がどのような考えで動いている企業なのかも興味があり、仕事術などの本も読んでいました。eAはリセラーとして最も近いところでビジネスをしているので、そこからGoogle社の仕事の様子や進め方・考え方も学べるのではないかと思ったんです。また、面接官の方から感じる会社の雰囲気や、甲斐社長のお人柄も印象的でした。

――面接で印象に残っていることはありますか？

――現在はPMとして活躍されていますが、入社時は営業職でした。営業の経験がPM業務に活かされていると感じますか？ 

非常に大きく活きていると感じています。営業とデリバリーの、両方の立場の「足りないもの」が分かるんです。つまり、「この情報があれば話がうまく回る」といったポイントや、両者がどのような状況で何を求めているのかを想像できます。誰に何を聞けば良いか、何が足りていないのかといったことが分かるのは、PMとして非常に強力な武器だと思います。PMを始める前に営業経験があったことは、良かったですね。

――プロジェクトが始まる際に、初期段階の確認事項や決定事項は非常に重要だと思うのですが、PMとして特に意識されているポイントは何でしょうか？

初動はとても大事ですね。まず確認するのは「どうなったらプロジェクトが終わりなのか」です。プロジェクトは必ず完了させる必要があります。なので、プロジェクト終了の条件をクリアにするのがまず第一です。その上で、プロジェクトに関わる全てのステークホルダーを把握することも大事です。特に、最終的な決裁権を持つ方や、決裁権はないけれど発言力が強い方など、その方が「OK」と言わないと物事が進まないようなキーパーソンをしっかりと見極めます。プロジェクトの成功のために、初動の段階では、プロジェクトのゴールとキーパーソンについてとにかく曖昧さを排除し、チームで共通認識を持つことが重要だと考えています。

――お話から、eAのPMに求められる役割として「社内外の橋渡しであり、司令塔」であることを感じます。具体的にどのような対応が期待されているとお考えですか？

 PMに期待されているのは、「必要なことを必要なタイミングでやる」ことに尽きると思います。たとえば、お客様の社内で二つの部署間の連携がうまくいっておらず、それがプロジェクトの停滞を招いているようなケースでは、本来は私たちが直接介入すべきではない「越権行為」に近いことでも、プロジェクトを円滑に進めるために必要ならば率先して動くようにしています。先の例であれば、「一度、三者間で話し合いませんか？」とこちらから提案したり。

積極的に働きかけることで、結果として状況が好転し、お客様から感謝されることも多いです。この「積極的に音頭を取る」という姿勢、つまり「オーナーシップ」こそがPMに求められていることだと思います。

※オーナーシップ：自ら課題を発見し、解決に向けて積極的に行動すること

――就業環境についてですが、コロナ禍後にリモート体制になって5年ほど経ちます。

もうそんなに経つんですね、早いなぁ。

――eAご入社時は本社出社されていたので、出社もリモートも両方経験されていますね。

そうでしたね。入社して1~2カ月くらいでコロナウイルスが蔓延して、全社的にリモート体制になりました。まだメンバーの役割や顔と名前も完全には一致していなかったので、当時の上長にオンラインで1対1の時間をとってもらってキャッチアップしました。とにかく早く一人前になろうと必死でしたね。

――現在はご自身が管理職になられて、リモート環境下での横連携（チームメンバー間の相互連携）についてはどうお考えですか？横の連携が構築されることで、具体的にどのようなメリットがあるのでしょう？

横の連携が密になる最大のメリットは、まず「無駄が減る」ことだと感じています。たとえば、複数のメンバーが知らず知らずのうちに同じ調査や作業を重複して行っているようなケースがあります。横連携ができていれば、そうした無駄をなくして作業が効率化できます。
それに、「誰に相談すればいいか分かる」ようになることも大きいですね。お互いの強みや弱み、得意な専門領域が分かっていれば、問題解決や情報共有がスムーズになります。業務上のスキルだけでなく、メンバーそれぞれの個性や趣味、好きなこと、嫌いなことといった「パーソナリティ」を深く理解することも、チームマネジメントのために非常に重要です。Googleのオンラインイベント情報などを共有して、メンバー全員で新しい技術や情報を学ぶ「共通体験」を生み出すことにも力を入れています。

――メンバー間で共通体験を持つことで、リモート下でもより強固なチーム作りを目指されている印象です。一方で、自身も愛知県からフルリモートで働かれていますが、フルリモートによる仕事のやりにくさみたいなものは感じていますか？

特に無いんですが、強いて言えば、メンバーそれぞれが今どういう状況にあるのか掴みにくいということはありますね。ただ、それもやり方次第だと思います。フルリモートでも1対1で話しかけますし、「この間うちの近所にニホンカモシカが出てさぁ」みたいな雑談も積極的にします。そういった他愛もない会話からメンバーのパーソナリティも分かってきます。

――メンバーのパーソナリティを対話の中で知って円滑な業務に繋げられていますが、管理職としてメンバーの成長を感じる機会も多いのではないでしょうか？

そうですね、メンバーの変化や成長を間近で見られることは、大きなモチベーションになりますね。以前、他メンバーとの連携をあまり取らず、黙々と作業するタイプのメンバーがいました。ある時、そのメンバーに「案件獲得に向けた営業活動の支援をお願いしたい」と営業メンバーに同行してもらいました。結果的にその案件は失注してしまったんですが、その時そのメンバーは「めちゃくちゃ悔しい」と言って自ら行動を振り返り始めました。営業チームとの連携の仕方や、お客様の「こうしたい」という要望の背景にある真の目的を深く理解する必要がある、ということに自ら気づいてくれました。

それ以来、そのメンバーの行動は目に見えて変わって、積極的に営業チームとコミュニケーションを取るようになりました。メンバーの成長やターニングポイントに深くかかわれる点がマネージャーの醍醐味だと感じています。